由于企業(yè)內外部情況的不斷變化，企業(yè)經營業(yè)務的進退是完全正常和完全必要的，企業(yè)家們實際上也是這樣做的。因為企業(yè)經營業(yè)務進退是事關企業(yè)生死存亡的大事，所以必須注意其原則和藝術。

根據(jù)專家的研究，企業(yè)應該退出的業(yè)務有十類，一是不符合戰(zhàn)略轉移方向的業(yè)務；二是處于衰退產業(yè)的業(yè)務；三是受資源和能力約束、企業(yè)無法經營的業(yè)務；四是在產業(yè)競爭中、企業(yè)經營中無意爭優(yōu)勢的業(yè)務；五是需要獨立分拆發(fā)展的業(yè)務；六是非主營的、且無意擴張的業(yè)務；七是企業(yè)出于上市、合并重組等特定目的需要割舍的業(yè)務；八是不良資產業(yè)務；九是沒有利潤空間的業(yè)務；十是不能為顧客創(chuàng)造價值的業(yè)務。Jim Collins在《基業(yè)常青》一書中通過解剖18家“高瞻遠矚的公司”就此作了闡述。


業(yè)務退出的目的是為了專注于培育核心競爭力，形成主營業(yè)務，在必要的時候，企業(yè)甚至需要作出“壯士斷臂”式的“大撤退”。曾經戰(zhàn)勝過拿破侖進犯的俄國將領庫佐圖夫說：“一次成功撤退的意義不亞于一次成功的進軍”；有時候往往是“退一步、進兩步”。1999年，日本索尼公司果斷地關閉了大批成熟產品的流水線，轉向娛樂產品的研制，就是成功的經典案例。到2002年3月31日結束的2001財年中，日本七大電子巨頭中有六家巨額虧損，唯有索尼一枝獨秀。

從多元化經營的局面中退出是比較常見的情況。諾基亞是一個典型，多元經營的困境使其在20世紀90年代末痛下決心退出原來占90%的業(yè)務領域，集中精力從事手機生產，幾年后終于成為全球第一手機制造商�？逻_又是一個典型，在20世紀80年代進入藥品、日用品、化工產品后，膠卷生產的核心業(yè)務受到了沖擊，企業(yè)陷入困境，直到新任董事長費舍到任后才立即退出這些領域，終于奪得膠卷行業(yè)的桂冠。有的企業(yè)本著專業(yè)化的原則將其第二主業(yè)剝離，如百事可樂公司將餐飲業(yè)務剝離出來成立百勝集團，專營肯德基、必勝客等連鎖快餐，從而使專業(yè)化程度盡可能提高。

一些大企業(yè)，尤其是集團公司，往往比較容易傾向多元化經營，認為可以充分發(fā)揮企業(yè)的整體效應和綜合效應。有的企業(yè)本來就具有前向一體化和后向一體化的優(yōu)勢，其多元化性質屬于相關多元化，內部的幾種業(yè)態(tài)可以互為用戶，形成經營鏈，實現(xiàn)“肥水不外流”，做到凡事不求人，對于多元化“利”的方面看得比較清楚和具體，而對于其“弊”的方面考慮不多，猶豫之中使最終的決策向多元化傾斜。同時，由于上市公司受股東及資本市場對公司增值能力的要求越來越高，當現(xiàn)有業(yè)務不能滿足預期的收益增長水平時，多元化經營就成為替代方案，尤其是通過公司并購，企業(yè)可以輕易地進入業(yè)務新領域。

企業(yè)進入新業(yè)務比退出更復雜，由于“上山容易下山難”，在進入新業(yè)務前必須有更周到的思考和研究，以免為日后造成麻煩，一些成功的案例值得我們參考。

一是選準新興優(yōu)勢產業(yè)，如TCL用8年時間進入電視機行業(yè)的三強；用3年時間成為電腦行業(yè)主要企業(yè)；用2年時間又躋身手機行業(yè)三強。

二是抓住局部優(yōu)勢，在IBM公司確立筆記本電腦的優(yōu)勢以后，戴爾公司致力于開發(fā)長效電池，使筆記本電腦在沒有電源的情況下延長了數(shù)倍使用時間，從而后來居上，擊敗了其他對手。

三是跳出主流市場，當IT產業(yè)群雄紛爭之時，亞馬遜單獨專營網(wǎng)上書店，成為第一品牌。

四是技術升級，在模擬手機時代，諾基亞靠率先使用數(shù)碼技術追上行業(yè)老大摩托羅拉。

五是快速應變，北京出現(xiàn)沙塵暴后，海爾很快就推出了針對沙塵暴天氣使用的空調，從而占領了市場。

六是“性價比”優(yōu)勢，燦坤咖啡壺在同樣性能的前提下、以9900日元的價格優(yōu)勢將1.68萬元一臺的松下產品從老大位置上趕了下來；格蘭仕微波爐的成功也是同樣道理。

七是節(jié)能優(yōu)勢，日本轎車就是在20世紀70年代石油危機中以節(jié)能優(yōu)勢占領國際市場的。

進入經營業(yè)務如果涉及屬于從事多元化經營的時候，必須要有謹慎的權衡，必須同時具備以下三個條件。

第一個條件是業(yè)務的相關性，非相關的多元化無疑是冒險。設想一下，企業(yè)在自己原有的經營領域中保持和擴大市場份額已屬艱難，而要進入與己無關的他人地盤談何容易。應該指出，這里的相關性涉及的是資源，而非產品，因為產品相關是比較常見的。多元化業(yè)務組合是以資源為基礎，而不是以產品為基礎。

第二個條件是核心技術、核心能力、核心競爭力的共享性，我們不能僅僅以是否屬于相關性作為判別多元化是否合適的標準，而應該進一步研究企業(yè)核心技術、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用。核心技術、核心能力、核心競爭力是多元經營不可缺少的基礎和平臺，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領先的光電技術開發(fā)液晶顯示器，使之應用于幾種電子產品。

第三個條件是良好的成長性，韋爾奇曾說，如果在一個領域不能做到第一或第二的地位，就無法規(guī)避風險，就不要進入這個領域。海爾集團也非常明確地規(guī)定，凡進不了前三名的堅決放棄，最近就放棄了個人電腦的業(yè)務。凡不具成長性、不能名列前茅的多元化項目就不能上馬。

因此，企業(yè)最要緊的事是形成核心競爭力，只有具備核心競爭力，才有可能在相關行業(yè)中選擇具有成長性的新業(yè)務，進入新領域。

那么，什么情況是考慮進入多元化經營的合適時機呢，我認為有以下情況。

一是當企業(yè)在主業(yè)中已經取得領先優(yōu)勢、而這個業(yè)態(tài)已經供大于求、競爭加劇、利潤率明顯下降，在這種情況下，非優(yōu)勢企業(yè)已無力追趕，優(yōu)勢企業(yè)有條件可以實施資本轉移。

二是當一種新經濟、新業(yè)態(tài)剛出現(xiàn)時，此時市場尚是空白，大家處于同一起跑線，競爭還未開始，在主業(yè)中已經有所成就的企業(yè)如具備條件可以搶先涉足。

在退出和進入經營業(yè)務的具體過程中，還要講究藝術性，退可以且戰(zhàn)且退、也可以“金蟬脫殼”，進可以迂徊曲折、也可以全面推進，辦法全在于具體情況具體分析。

如果在經營業(yè)務方面做到了進退有序、進退自如，對企業(yè)而言則是大幸矣。